di Nicolò Boggian

Volendo semplificare al massimo possiamo dire che oggi le aziende sono abituate ad organizzare il lavoro assegnando ad una persona, tramite un ruolo specifico, un problema da risolvere o un’attività da svolgere.
La somma dei ruoli, con i problemi da risolvere e delle attività da svolgere, compone la pianta organica aziendale che fotografa così l’organizzazione del lavoro.

Il contratto tra individui e azienda collega i ruoli organizzativi con le risorse che se ne devono occupare.
Il lavoro della persona, e le sue tutele, dipendono dalla sua collocazione nell’organizzazione del lavoro e l’organizzazione per funzionare dipende dal sistema di ruoli e dalle persone contrattualizzate.

I principali problemi di questa configurazione sono la resistenza al cambiamento, la scarsa diversità/inclusione e capacità di innovazione. Il tempo determina in modo più o meno veloce una distanza tra i problemi di mercato e l’insieme dei ruoli organizzativi. L’obsolescenza delle competenze, la competizione di mercato, i cambiamenti tecnologici, la natura curiosa e creativa delle persone sono le cause di questo scollamento.

Chi guida l’organizzazione cerca di adattare costantemente l’organizzazione accompagnandola con formazione e politiche di gestione del personale fino a quando questa “torsione” non è così innaturale e costosa da dover determinare un cambio di organizzazione. Periodicamente questa riorganizzazione è praticamente inevitabile altrimenti si rischia che organizzazione e problemi vadano in due direzioni diverse. La riorganizzazione è pero faticosa e dolorosa poiché ai ruoli organizzativi sono agganciate le persone con le rispettive tutele.

Allo stesso modo le persone svolgono il loro compito con entusiasmo per un periodo ma tendono dopo un certo lasso di tempo a desiderare un cambio di mansione. Anche grandi organizzazioni faticano però a trovare nuove opportunità all’interno dei nodi organizzativi così definiti. Anche un piccolo cambiamento determina potenzialmente un’interruzione pericolosa della continuità aziendale.
Di conseguenza le persone tentano di separarsi dall’azienda o si estraniano dal lavoro pur mantenendo formalmente l’incarico.

Questo problema è fortemente radicato ma scarsamente visibile per chi amministra. Organizzazioni storicamente strutturate faticano o rinunciano ad uscire da questa trappola aspettando che il tempo fornisca naturalmente qualche occasione per sciogliere questo intreccio.

Le nuove aziende ansiose di sfuggire al problema della disorganizzazione progettano l’organizzazione e iniziano il percorso verso la cristallizzazione da subito poggiando il seme della “sclerotizzazione” successiva. Se infatti una PMI o una StartUp per un determinato periodo di tempo rappresentano la forma organizzativa più efficiente per risolvere un problema di mercato spesso non hanno le risorse per crescere e cambiare organizzazione quando il mercato lo richiede.

Il dilemma è quindi se organizzarsi perdendo in flessibilità o restare fluidi rendendo difficile scalare.

Più le organizzazioni sono labour intensive e knowledge driven è più questo problema è strategico anche considerato che la stabilità organizzativa è oggi fortemente intrecciata con i diritti individuali degli individui.

Se molti infatti pensano solo all’oggi, determinando in questo modo i problemi del domani, i più accorti stanno studiando nuove soluzioni per creare organizzazioni costantemente adattive.

Quello che Whitelibra e Black Tie stanno studiando, disegnando e testando da anni è una diversa configurazione tra attività, ruoli organizzativi e individui in modo che l’organizzazione non dipenda stabilmente da ruoli organizzativi statici e le attività delle persone non dipendano tassativamente da un’organizzazione rigida. In questo modo la flessibilità organizzativa verrebbe separata dalla tutela degli individui consentendo di accrescere la prima senza deprimere la seconda.

In secondo luogo Whitelibra propone di utilizzare la formazione e i servizi alle persone come strumenti strategici per supportare l’organizzazione ampliandone le possibilità.

L’organizzazione e le persone diventano sempre più variabili autonome e indipendenti che si saldano in modo libero e temporaneo nei progetti, che rappresentano l’unità minima in cui si organizza il lavoro.
Gli strumenti disegnati da Whitelibra operano quindi per rendere l’organizzazione e la riorganizzazione continua, veloce ed economica.

L’organizzazione del lavoro a progetti ha infatti il super potere di allineare costantemente competenze , motivazioni delle persone e risorse economiche determinando la soluzione più economica e stabile per risolvere i problemi che le aziende devono affrontare. Questo super potere può essere ora distribuito fra molti più individui che possono così utilizzarlo come strumento per massimizzare la propria capacità di risoluzione dei problemi delle organizzazioni e del mercato, evitando colli di bottiglia organizzativi e consentendo una migliore allocazione delle risorse.

Questo lavoro sulla struttura organizzativa assomiglia all’evoluzione dei microchip che nel tempo hanno aumentato in modo esponenziale la capacità di calcolo o in altre parole la produttività del lavoro.
Interessante sarà capire se questo lavoro sarà più efficace organizzando il mercato ( Digital Work City) o riorganizzando le aziende( Smart Working accelerator).

La dinamica evolutiva del mercato lavoro stabilisce infatti quotidianamente se un problema, dentro o fuori dalle organizzazioni, debba essere risolto da un’organizzazione esistente o da una di nuova creazione.

Anche nel caso generale del mercato del lavoro, non solo nelle singole organizzazioni, la torsione provocata da una rigidità eccessiva ( vedi lobby, monopoli etc) è destinata prima o poi ad esplodere provocando importanti problemi economici e sociali.

Nicolò Boggian